Bisnis.com, JAKARTA - Perusahaan keluarga Bupati Pekalongan, Fadia Arafiq menerima kontrak pengadaan jasa outsourcing dari Pemkab Pekalongan senilai Rp46 miliar. Dari kontrak tersebut, Fadia menerima Rp5,5 miliar. Sebab, diduga telah terjadi pengaturan pemenangan vendor sehingga perusahaan milik keluarga Fadia menjadi prioritas.

Perusahaan tersebut bernama PT Raja Nusantara Berjaya (PT RNB) yang didirikan oleh Mukhtaruddin Ashraff Abu selaku suami Fadia sekaligus anggota DPR dan Muhammad Sabiq Ashraff selaku anak Fadia sekaligus anggota DPRD. Alhasil, para pegawai Pemkab Pekalongan terpaksa memilih perusahaan Fadia karena Fadia merupakan Bupati sekaligus didirikan oleh anggota legislator.

"Setelah satu tahun beroperasi, sepanjang tahun 2023-2026, PT RNB diketahui mendapatkan proyek pekerjaan pengadaan jasa outsourcing di sejumlah Perangkat Daerah Pemkab Pekalongan," kata Deputi Penindakan dan Eksekusi KPK, Asep Guntur Rahayu saat konferensi pers, Rabu (4/3/2026).

Fadia melalui anaknya dan orang kepercayaannya diduga melakukan intervensi kepada para Kepala Dinas agar memenangkan PT RNB untuk pengadaan jasa outsourcing di sejumlah Dinas, Kecamatan, hingga Rumah Sakit Umum Daerah (RSUD) di Kabupaten Pekalongan.

Asep menuturkan, setiap perangkat daerah yang akan melakukan pengadaan diminta menyerahkan Harga Perkiraan Sendiri (HPS) kepada PT RNB di awal, agar PT RNB bisa menyesuaikan nilai penawaran yang mendekati angka HPS.

Sepanjang tahun 2025, PT RNB mendominasi proyek pengadaan barang dan jasa (PBJ) di Pemkab Pekalongan dengan mengerjakan pengadaan jasa outsourcing di 17 Perangkat Daerah, 3 RSUD, dan 1 Kecamatan.

Asep menguraikan, sepanjang tahun 2023 - 2026, terdapat transaksi masuk ke PT RNB senilai Rp46 miliar yang bersumber dari kontrak antara PT RNB dan Perangkat Daerah di Pemkab Pekalongan.

Dari uang tersebut, sebanyak Rp22 miliar

digunakan untuk pembayaran gaji pegawai outsourcing. Sisa diantaranya, dinikmati dan dibagikan kepada keluarga Bupati dengan total mencapai Rp19 miliar (sekitar 40%) dari total transaksi.

Fadia memperoleh Rp5,5 miliar; suami Fadia menerima Rp1,1 miliar; orang kepercayaan Fadia sekaligus Direktur PT RNB menerima Rp2,3 miliar; anak Fadia menerima Rp4,6 miliar; anak Fadia lainnya menerima Rp2,5 miliar, dan penarikan uang tunai Rp3 miliar.

"Di mana pengelolaan dan distribusi uang tersebut diatur oleh FAR. Pengaturan dilakukan melalui komunikasi WA Grup bernama Belanja RSUD bersama para stafnya. Setiap pengambilan uang untuk Bupati, staf selalu melaporkan, mendokumentasikan, dan mengirimkannya melalui WA Grup tersebut," jelas Asep.

Asep menyampaikan berdasarkan kecukupan alat bukti, KPK menetapkan Fadia sebagai tersangka dan disangkakan

Pasal 12 huruf i dan Pasal 12 B Undang-Undang RI Nomor 31 Tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi sebagaimana telah diubah dengan Undang-Undang RI Nomor 20 Tahun 2001 tentang Perubahan Atas Undang-Undang RI Nomor 31 Tahun 1999 tentang Pemberantasan Tindak Pidana Korupsi Jo. Pasal 127 ayat (1) Undang-Undang Nomor 1 Tahun 2023 tentang Kitab Undang-Undang Hukum Pidana (KUHP).

Bisnis.com, JAKARTA - Berbagai perusahaan keluarga besar Indonesia kini telah menjalani transisi kepemimpinan menuju generasi ketiga. Bluebird, Indofood, Djarum, dan Lippo adalah di antara perusahaan yang baru saja melewati proses suksesi.

Axton Salim di Indofood, Noni Purnomo di Blue Bird, dan John Riady di Lippo menunjukkan wajah-wajah baru yang kini memegang peran penting dalam mengemudikan arah perusahaan. Di sisi lain, muncul pula generasi muda perempuan seperti Putri Tanjung dan Angela Tanoesoedibjo yang mulai mengambil ruang dalam lanskap bisnis keluarga Indonesia.

Transisi ini, tentu saja, menjadi peluang bagi pembaruan. Namun, di balik peluang itu, terdapat tantangan besar. Situasi bisnis yang dihadapi generasi baru jauh berbeda dibandingkan era para pendirinya: mulai dari disrupsi digital, tuntutan tata kelola yang transparan, ekspektasi praktik dan kontribusi keberlanjutan, hingga meningkatnya persaingan global.

Tidak semua perusahaan keluarga mampu menjawab tantangan ini. Beberapa bahkan tumbang, seperti Sritex dan Nyonya Meneer, akibat lemahnya tata kelola dan kegagalan dalam mengelola dinamika keluarga internal. Ketika perusahaan keluarga besar seperti ini bangkrut, maka dampaknya pun luas. Ratusan bahkan ribuan pekerjaan terhenti, dan ikon-ikon bisnis lokal lenyap dari lanskap industri nasional.

Sebaliknya, perusahaan keluarga yang berhasil bertahan dan berevolusi justru menjadi pendorong pertumbuhan sektor-sektor strategis nasional. Paragon Technology and Innovation (keluarga Subakat), Samudera Indonesia (keluarga Soedarpo Sastrosatomo), Kalbe Farma (keluarga Muljadi), dan Mayora (keluarga Atmadja), menunjukkan bagaimana perusahaan keluarga bisa berkembang secara profesional dan menjaga relevansi lintas generasi.

Dalam mempertahankan keberlanjutan, sebagian perusahaan keluarga konglomerasi melakukan divestasi atas lini bisnisnya dan mengurangi lingkup usaha untuk meningkatkan fokus dan efisiensi. Grup Lippo, misalnya, melepas sebagian kepemilikan di bisnis ritel dan e-commerce untuk memperkuat lini properti dan layanan kesehatan.

Sampoerna melepas Sampoerna Agro kepada Posco setelah dua dekade sebelumnya melepas HM Sampoerna ke Philip Morris. Di sisi lain, perusahaan seperti Sinar Mas dan Salim Group terus memperluas diversifikasi ke sektor baru: dari energi terbarukan hingga teknologi digital.

Faktanya, perusahaan keluarga merupakan bentuk bisnis yang mendominasi di berbagai belahan dunia. Kamar Dagang dan Industri (Kadin) menyebutkan bahwa sekitar 95% perusahaan di Indonesia dimiliki oleh keluarga, dan kontribusinya terhadap Produk Domestik Bruto (PDB) nasional mencapai 25%.

Dengan tingginya jumlah dan keragaman perusahaan keluarga dari sisi usia, ukuran, hingga cakupan industri menjadi semakin penting untuk menyoroti hal mendasar yang menentukan keberlanjutan mereka: tata kelola.

Kompleksitas tata kelola perusahaan keluarga

Salah satu pembeda utama antara perusahaan keluarga yang berumur panjang dan yang rentan konflik adalah tata kelola atau governansi.

Governansi bukan hanya soal prosedur formal, tetapi juga menyangkut bagaimana keluarga membangun struktur, nilai, dan mekanisme yang menjaga keberlangsungan bisnis dan keharmonisan keluarga.

Dalam banyak kasus, perusahaan keluarga gagal bukan karena strategi bisnis yang buruk, melainkan karena tidak adanya mekanisme tata kelola yang mampu mengatur keterlibatan keluarga secara sehat.

Ketika anggota keluarga memegang posisi manajerial tanpa kompetensi yang memadai, atau ketika keputusan bisnis dikendalikan oleh emosi ketimbang logika bisnis, maka keberlangsungan usaha berada dalam ancaman. Tidak jarang, konflik antar anggota keluarga bahkan menyeret perusahaan ke dalam sengketa hukum dan disintegrasi organisasi.

Baron dan Lachenauer (2021) dalam panduan tata kelola bisnis keluarganya menyarankan untuk membagi setiap dimensi ke dalam empat ‘kamar’ yang terpisah namun saling terhubung: kamar pemilik, kamar dewan komisaris/direksi, kamar manajemen, dan kamar keluarga.

Kamar-kamar tersebut saling terpisah dalam arti bahwa pada setiap kamar memerlukan aturan tersendiri terkait dengan peran dan jenis keputusan yang dibuat.

Namun kamar-kamar tersebut juga terhubung karena implikasi keputusan pada satu kamar akan berdampak pada kamar yang lain. Kamar pemilik, misalnya, memutuskan apa yang menjadi definisi atas kesuksesan dalam bisnis.

Kamar komisaris/direksi memberikan pengawasan dan pengarahan terhadap bisnis, kamar manajemen memberikan rekomendasi strategi dan operasi bisnis. Terakhir, kamar keluarga berfokus pada penjagaan kesatuan keluarga dan pengembangan generasi selanjutnya.

Ketika fungsi-fungsi ini dijalankan dengan jernih dan disiplin, perusahaan keluarga bisa menjadi lebih tangguh dibandingkan perusahaan non-keluarga.

Seorang anggota keluarga bisa berada di lebih dari satu kamar, misalnya sebagai pemilik sekaligus direksi. Di sinilah kunci keberhasilan: ketika keselarasan antara kepemilikan, tata kelola, dan eksekusi strategi bisa terjaga, maka anggota keluarga dapat menjadi pelayan (steward) bagi visi bersama.

Sebaliknya, ketika kamar-kamar ini disfungsional, baik karena tumpang tindih kepentingan, ketidakjelasan aturan, atau kegagalan membina generasi penerus, maka risiko konflik dan perpecahan akan semakin besar.

Momentum perubahan

Berita baiknya, dorongan untuk meningkatkan tata kelola bisnis keluarga kini makin kuat. Mulai muncul kesadaran generasi penerus untuk membangun sistem yang lebih terbuka dan profesional. Noni Purnomo di Blue Bird, misalnya, menempuh jalur karier dari bawah sebelum memimpin perusahaan.

John Riady membawa pendekatan baru berbasis data dan strategi internasional di Lippo Group. Axton Salim aktif merespons isu keberlanjutan dan gizi masyarakat melalui lini produk Indofood. Mereka adalah penerus nama besar dan juga pembaharu perusahaan.

Langkah lain yang perlu diapresiasi adalah terbitnya Pedoman Umum Governansi Bisnis Milik Keluarga Indonesia (PUG-BMKI) yang disusun oleh Komite Nasional Kebijakan Governansi (KNKG). Pedoman ini diterbitkan pada tahun 2022 dan merupakan referensi penting bagi keluarga bisnis di Indonesia dalam membangun sistem tata kelola yang mengatur peran keluarga sebagai pemilik, pengelola, dan penjaga nilai.

Perusahaan keluarga memiliki peran yang bukan sekadar sebagai entitas bisnis. Ia juga adalah refleksi dari nilai, sejarah, dan ketekunan lintas generasi. Namun, nilai dan sejarah tidak akan cukup jika tidak ditopang oleh sistem yang kuat. Tata kelola adalah tulang punggung yang menghubungkan antara tradisi, inovasi, dan profesionalisme.

Dengan dominasi dan kontribusi ekonomi yang besar, sudah saatnya kita melepaskan stigma ketidakprofesionalan yang selama ini dilekatkan pada perusahaan keluarga. Ketika tata kelola bisnis keluarga mampu lebih baik dan mapan, maka keberlanjutannya dan dampak positif baik secara ekonomi maupun sosial—juga akan semakin besar.

Di balik nama-nama besar perusahaan keluarga di Indonesia, tersimpan pelajaran penting: bahwa keberlangsungan bisnis tidak hanya tentang modal dan strategi, tapi juga tentang bagaimana perusahaan mampu mengelola dimensi keluarga, kepemilikan, dan bisnis secara seimbang. Bukan hal yang mudah, memang. Tetapi itulah kunci dari perusahaan keluarga yang mampu tumbuh dan bertahan lintas generasi.

Jakarta, CNBC Indonesia - Krisis demografi di Jepang menimbulkan fenomena baru. Pasar ekuitas swasta (Private Equity/PE) di negeri itu mengalami lonjakan aktivitas yang belum pernah terjadi sebelumnya.

Ini dipicu masalah suksesi di perusahaan keluarga di Jepang. Banyak yang tak punya ahli waris, dan akhirnya menjual ke PE dan asing.

Mengutip CNBC International, Selasa (21/10/2025), para pemilik bisnis yang semakin menua melihat minat yang rendah dari ahli waris mereka untuk mengambil alih perusahaan keluarga. Situasi ini diperburuk oleh tingginya pajak warisan yang dapat mencapai hingga 55%.

Kombinasi faktor ini telah menghasilkan peningkatan signifikan dalam aktivitas ekuitas swasta. Lebih dari 65% dari kesepakatan buyout (pembelian atau pengambilalihan penuh terhadap saham, aset, hak kepemilikan, atau kontrak dalam rangka mengendalikan atau mengambil alih suatu perusahaan atau bisnis), kini berasal dari kasus suksesi.

Lonjakan ini menandakan adanya pergeseran budaya yang mendasar di Jepang mengenai penjualan bisnis. Jika sebelumnya pemilik sangat enggan menjual perusahaan ke pihak luar, kini semakin banyak pemilik yang mempertimbangkan ekuitas swasta sebagai opsi yang layak.

Bahkan pemilik juga tak segak menjualnya ke investor asing. Keberhasilan turnaround (perbaikan dan restrukturisasi) yang dilakukan oleh firma global di masa lalu juga telah meredakan "kekhawatiran" untuk menjual ke private equity.

"Selain faktor internal budaya dan demografi, kondisi regulasi dan ekonomi makro juga menjadi bahan bakar pertumbuhan PE," kata analis investasi Emily J. Thompson.

"Reformasi yang dilakukan pemerintah Jepang dan kondisi ekonomi makro, seperti Yen yang lemah serta suku bunga yang rendah, semakin mendorong pertumbuhan ekuitas swasta," tambahnya.

Namun, di tengah booming ini, para ahli memperingatkan adanya kekhawatiran pasar yang berpotensi overheating atau terlalu panas. Masuknya modal yang meningkat tajam, terutama dari luar negeri, dapat menyebabkan valuasi yang terlalu tinggi (inflated valuations).

"Meskipun terjadi pertumbuhan luar biasa, investasi ekuitas swasta hingga saat ini masih merupakan fraksi kecil dari Produk Domestik Bruto (PDB) Jepang jika dibandingkan dengan Amerika Serikat dan Eropa," tambah Emily.